fredag 17 december 2010
Vad händer om man är för fokuserad på ledarutveckling
fredag 28 maj 2010
Kris - någon ska snart sluta och vi vet inte hur kompetensen ska överföras
Har du någon som snart ska sluta och behöver veta hur man överför en medarbetares kompetens? Mentens metod IK-nätverk tar hand om det och ger dig verktygen.
Vår modell är på det konkreta "överförande-planet" om man kan kalla det så . Det är en strukturerad metod som chefer kan använda när någon slutar på en avdelning eller ska byta tjänst.
Vår metod handlar helt om
Hur man ska göra när "Egon på IT-avdelningen säger upp sig och slutar inom 3 månader - och han kan "allt" om vissa applikationer som han har varit med om att utveckla, förvalta och vidareutveckla...". Det är i det läget många blir helt ställda. Alltså, metoden kan användas för att sprida hans kunskap (både tyst och explicit) till en eller förmodligen flera personer som är kvar på avdelningen. Metoden kan också användas för grupper av individer inom samma område.
Vi utbildar en eller flera grupper på företag i metoden som sedan kan leva vidare via cheferna i organisationen. Det handlar om att dels fånga upp en persons kunskaper sett ur olika synvinklar men också om att dela in den kunskapen i små delar för att sedan kunna bestämma vem som bäst är lämpad att ta över varje liten bit av kunskap och även hur man bäst överför varje liten del av kunskap - vilken kan vara väldigt olika. Tyst kunskap måste man tänka till om hur den bäst överförs men oftast kan man också dela in den tysta kunskapen i mindre bitar och då blir allting mer hanterligt.
Allting målsätts och följs upp under genomförandet för att se så att inget "fastnar" på vägen. Detta är ju vanligt när man sätter ihop två personer och använder "nu ska du gå bredvid och lära dig"-metoden. Lätt att "lära sig"-personen och "mentorn" fastnar i dagligt i alla fall.
Vår modell är på det konkreta "överförande-planet" om man kan kalla det så . Det är en strukturerad metod som chefer kan använda när någon slutar på en avdelning eller ska byta tjänst.
Vår metod handlar helt om
Hur man ska göra när "Egon på IT-avdelningen säger upp sig och slutar inom 3 månader - och han kan "allt" om vissa applikationer som han har varit med om att utveckla, förvalta och vidareutveckla...". Det är i det läget många blir helt ställda. Alltså, metoden kan användas för att sprida hans kunskap (både tyst och explicit) till en eller förmodligen flera personer som är kvar på avdelningen. Metoden kan också användas för grupper av individer inom samma område.
Vi utbildar en eller flera grupper på företag i metoden som sedan kan leva vidare via cheferna i organisationen. Det handlar om att dels fånga upp en persons kunskaper sett ur olika synvinklar men också om att dela in den kunskapen i små delar för att sedan kunna bestämma vem som bäst är lämpad att ta över varje liten bit av kunskap och även hur man bäst överför varje liten del av kunskap - vilken kan vara väldigt olika. Tyst kunskap måste man tänka till om hur den bäst överförs men oftast kan man också dela in den tysta kunskapen i mindre bitar och då blir allting mer hanterligt.
Allting målsätts och följs upp under genomförandet för att se så att inget "fastnar" på vägen. Detta är ju vanligt när man sätter ihop två personer och använder "nu ska du gå bredvid och lära dig"-metoden. Lätt att "lära sig"-personen och "mentorn" fastnar i dagligt i alla fall.
tisdag 18 maj 2010
Hur vi lär oss - och kommer ihåg
Se/höra (vanlig lektion) - 5%
Läsa - 10%
Audio/Visuellt/Video med ljud - 20%
Demonstration - 30%
Diskussionsgrupp - 50%
Lära genom att göra - 75%
Lära upp andra - 90%
Få använda kunskaperna direkt efter inlärning - 90%
Källa: http://www.tenouk.com/learningretentionrate.html
Läsa - 10%
Audio/Visuellt/Video med ljud - 20%
Demonstration - 30%
Diskussionsgrupp - 50%
Lära genom att göra - 75%
Lära upp andra - 90%
Få använda kunskaperna direkt efter inlärning - 90%
Källa: http://www.tenouk.com/learningretentionrate.html
Mentoring Millenials, från ASTD Nyhetsbrev maj 2010
Mentoring Millennials
Harvard Business Review (05/10) P. 68; Meister, Jeanne C.; Willyerd, Karie
Jeanne Meister and Karie Willyerd, co-founders of Future Workplace, have devised a list of several resource-efficient ways to mentor millennials -- the people born between 1977 and 1997.
They surveyed 2,200 professionals in various industries and concluded that millennials want a constant stream of feedback, are in a hurry for success, view work as a key part of life, seek work that is personally fulfilling, have high expectations of their employers and themselves, and are used to overachieving and making strong commitments.
With these things in mind, the pair identified three types of mentoring for millennials: reverse mentoring, group mentoring, and anonymous mentoring.
Reverse mentoring shifts responsibility to the employee and allows them to mentor senior executives by, for example, teaching them about a new social media platform. This gives the millennials access to senior-level players and a behind-the-scenes view while allowing executive mentees to provide some advice and gain understanding of a new portion of their workforce.
Group mentoring typically uses an online platform and allows employees to define mentoring in their own terms. Managers can share the mentoring responsibility and employees can learn from their peers, which most seem to favor.
Anonymous mentoring uses psychological testing and background reviews to match mentee and mentor, who then meet online and converse for six to 12 months in what often develops into a close relationship. Meister and Willyerd conclude that millennials put into words what all generations desire: getting straight feedback from managers; feeling valued, empowered, and engaged at work; and continual growth and learning.
Vill du läsa mer: http://hbr.org/2010/05/mentoring-millennials/ar/1
Harvard Business Review (05/10) P. 68; Meister, Jeanne C.; Willyerd, Karie
Jeanne Meister and Karie Willyerd, co-founders of Future Workplace, have devised a list of several resource-efficient ways to mentor millennials -- the people born between 1977 and 1997.
They surveyed 2,200 professionals in various industries and concluded that millennials want a constant stream of feedback, are in a hurry for success, view work as a key part of life, seek work that is personally fulfilling, have high expectations of their employers and themselves, and are used to overachieving and making strong commitments.
With these things in mind, the pair identified three types of mentoring for millennials: reverse mentoring, group mentoring, and anonymous mentoring.
Reverse mentoring shifts responsibility to the employee and allows them to mentor senior executives by, for example, teaching them about a new social media platform. This gives the millennials access to senior-level players and a behind-the-scenes view while allowing executive mentees to provide some advice and gain understanding of a new portion of their workforce.
Group mentoring typically uses an online platform and allows employees to define mentoring in their own terms. Managers can share the mentoring responsibility and employees can learn from their peers, which most seem to favor.
Anonymous mentoring uses psychological testing and background reviews to match mentee and mentor, who then meet online and converse for six to 12 months in what often develops into a close relationship. Meister and Willyerd conclude that millennials put into words what all generations desire: getting straight feedback from managers; feeling valued, empowered, and engaged at work; and continual growth and learning.
Vill du läsa mer: http://hbr.org/2010/05/mentoring-millennials/ar/1
fredag 26 mars 2010
Att mäta utbildning, fortsättning
Den här veckan tänker jag skriva om en modell som bygger på 5 pelare istället för 4 nivåer. Modellen har tagits fram av Sloan Consortium och används för att mäta kvaliteten i organisationens lärande. De 5 pelarna symboliserar olika sätt att mäta utbildning och man menar att varje pelare är lika viktiga för att hålla kvaliteten i lärandet.
Första pelaren - Tillgång till lärande
Andra pelaren - Tillfredställelse med lärandet
Tredje pelaren - Kostnadseffektivitet
Fjärde pelaren - Effektivt lärande
Femte pelaren - Ledningens tillfredställelse med lärandet i organisationen
Första pelaren - handlar om att mäta tillgången till utbildning inom organisationen. Man kan till exempel mäta hur stor andel av organisationen som har tillgång till ett visst program. Om man har e-utbildningar så kanske man bör mäta hur stor andel som har tillgång till tekniken för att kunna genomgå e-utbildningen osv.
Andra pelaren - Hur tillfredställd är personalen med sina möjligheter att utvecklas och lära nytt. Denna pelare kan inkludera nivå 1 av Kirkpatrick´s modell men även medarbetarundersökningar. Medarbetarundersökningar som mäter hur nöjda personalen är med sin utveckling är ett bra verktyg för att se hur stark denna pelare är.
Tredje pelaren - Hur mycket har vi åstadkommit och till vilken kostnad. Man kan exemplvis mäta hur mycket resurser är nedlagda i form av tid, pengar och andra resurser tvärs över hela organisationen för att se hur stark denna pelare är.
Fjärde pelaren - En del av Kirkpatrick´s nivå 2 och nivå 3 kan användas här men man måste också ta hänsyn till i vilken riktning företaget går - har vi "vänt båten" åt ett visst håll. Man kan exempelvis mäta innovationsgraden - har den ökat, är vi snabbare till marknaden med nya produkter osv
Femte pelaren - här är väl det naturligaste för ledningen att mäta trenden för kostnader för lärande i förhållande till trenden för resultat och omsättning.
Tänk på att ALLA PELARNA spelar lika stor roll för kvaliteten på lärandet!
Första pelaren - Tillgång till lärande
Andra pelaren - Tillfredställelse med lärandet
Tredje pelaren - Kostnadseffektivitet
Fjärde pelaren - Effektivt lärande
Femte pelaren - Ledningens tillfredställelse med lärandet i organisationen
Första pelaren - handlar om att mäta tillgången till utbildning inom organisationen. Man kan till exempel mäta hur stor andel av organisationen som har tillgång till ett visst program. Om man har e-utbildningar så kanske man bör mäta hur stor andel som har tillgång till tekniken för att kunna genomgå e-utbildningen osv.
Andra pelaren - Hur tillfredställd är personalen med sina möjligheter att utvecklas och lära nytt. Denna pelare kan inkludera nivå 1 av Kirkpatrick´s modell men även medarbetarundersökningar. Medarbetarundersökningar som mäter hur nöjda personalen är med sin utveckling är ett bra verktyg för att se hur stark denna pelare är.
Tredje pelaren - Hur mycket har vi åstadkommit och till vilken kostnad. Man kan exemplvis mäta hur mycket resurser är nedlagda i form av tid, pengar och andra resurser tvärs över hela organisationen för att se hur stark denna pelare är.
Fjärde pelaren - En del av Kirkpatrick´s nivå 2 och nivå 3 kan användas här men man måste också ta hänsyn till i vilken riktning företaget går - har vi "vänt båten" åt ett visst håll. Man kan exempelvis mäta innovationsgraden - har den ökat, är vi snabbare till marknaden med nya produkter osv
Femte pelaren - här är väl det naturligaste för ledningen att mäta trenden för kostnader för lärande i förhållande till trenden för resultat och omsättning.
Tänk på att ALLA PELARNA spelar lika stor roll för kvaliteten på lärandet!
torsdag 11 mars 2010
Tips v 10, Kirkpatricks modell för att utvärdera utbildning
Att utvärdera utbildning kan vara knivigt. Har vi verkligen fått ut något av våra insatser? Det finns flera modeller att använda och idag ska jag blogga om en av dem.
En vedertagen modell som professor Donald Kirkpatrick (1994) har gjort för att se vilka effekter fortbildning gett på företag och personal.
Modellen innehåller fyra nivåer:
Min erfarenhet säger också att varje utbildningsprojekt har olika sätt att mätas - beroende på vad man vill uppnå och vad man vet om dagsläget - inte minst!
Tänk på att: utan att veta hur det ser ut idag - kan du inte mäta om du har kommit någonstans.
Nästa vecka ska jag ta upp en modell som bygger på fem pelare istället för fyra nivåer.
En vedertagen modell som professor Donald Kirkpatrick (1994) har gjort för att se vilka effekter fortbildning gett på företag och personal.
Modellen innehåller fyra nivåer:
- Nivå 1 - Utvärdering - Reaktioner på kursen/programmet. Detta motsvaras i de flesta fall av en kursutvärdering som deltagarna fyller i vid slutet av kursen.
- Nivå 2 - Lärande - En utvärdering av om deltagarna har lärt sig något efter kursen eller programmet. Har de fått ökad kompetens efter kursen. Brukar motsvaras av för- och eftertest, webbaserat eller via intervjuer och andra observationer ex att antalet supportärenden minskat inom området etc
- Nivå 3 - Beteendeförändring - detta kan observeras av medarbetare och chefer på arbetsplatsen. Mäts kanske via en enkät ett halvår efter kursen som vänder sig både till deltagaren och hans medarbetare och chefer. Visar om man använder sina nya kunskaper i arbetet.
- Nivå 4 - Resultat - Reslutatmätningen är den effekt som kursen och det ändrade beteendet har haft på affärerna eller avdelningen där deltagaren jobbar.
Denna utveckling syns förmodligen i affärssystem och säljsystem som cheferna har tillgång till - MEN utmaningen är att knyta denna förändring till utbildningen!
Min erfarenhet säger också att varje utbildningsprojekt har olika sätt att mätas - beroende på vad man vill uppnå och vad man vet om dagsläget - inte minst!
Tänk på att: utan att veta hur det ser ut idag - kan du inte mäta om du har kommit någonstans.
Nästa vecka ska jag ta upp en modell som bygger på fem pelare istället för fyra nivåer.
torsdag 11 februari 2010
Tips vecka 6, Utveckla befintlig personal
Kan även befintlig personal utvecklas med hjälp av skolor som ex yrkesskolor, högskolor och universitet? Det finns mer utvecklingsmöjligheter där än man kanske tror.
fredag 5 februari 2010
Tips v 5, Strategisk kompetensförsörjning
Vid skolsamarbeten, tänk på att ungdomar väljer väg redan i 8:an/9:an... du måste vara ute i god tid om du vill att de ska välja Din väg.
fredag 29 januari 2010
Tips v 4, 2010 - Nästa steg
När du känner dig hemma med verksamheten och affärsplanen för ditt företag: - skapa en personalförsörjningsplan och
- skapa en kompetensförsörjningsplan
Låt planen vara på kort (1 år) och lång (5 år) sikt.
1 årsplanen - akuta utbildnings och rekryteringsinsatser
5 årsplanen - vilken personalkompetens vill verksamheten ha om 5 år (vad säger affärsplanen).
Nu kommer det svåra - hur ska vi nå all den kompetens vi behöver?
Gör en plan för kompetensöverföring, vilka utbildningar behöver vi, var finns kompetensen vi behöver (vilka kan hålla utbildningarna), vilka interna kompetenser kan vi nyttja och hur ska vi nyttja dem, vilka skolor kan hjälpa oss osv.
Kompetensöverföring - en strukturerad metod som kortar tiden
Mentens IK-nätverk är en strukturerad metod för kompetensöverföring som säkerställer att ni nått målet. Metoden finns att köpa och inkluderar utbildning av 10 personer i hur ni ska använda metoden.
- skapa en kompetensförsörjningsplan
Låt planen vara på kort (1 år) och lång (5 år) sikt.
1 årsplanen - akuta utbildnings och rekryteringsinsatser
5 årsplanen - vilken personalkompetens vill verksamheten ha om 5 år (vad säger affärsplanen).
Nu kommer det svåra - hur ska vi nå all den kompetens vi behöver?
Gör en plan för kompetensöverföring, vilka utbildningar behöver vi, var finns kompetensen vi behöver (vilka kan hålla utbildningarna), vilka interna kompetenser kan vi nyttja och hur ska vi nyttja dem, vilka skolor kan hjälpa oss osv.
Kompetensöverföring - en strukturerad metod som kortar tiden
Mentens IK-nätverk är en strukturerad metod för kompetensöverföring som säkerställer att ni nått målet. Metoden finns att köpa och inkluderar utbildning av 10 personer i hur ni ska använda metoden.
måndag 25 januari 2010
Enkla, billiga sätt till strategiskt tänk OCH kontinuerlig komptensutvecking
För alla konsultfirmor och teknikbolag där tid är pengar på ett mycket påtagligt sätt. Det är, för det mesta, inte själva kurskostnaden som är den stora kostnaden utan den icke debiterbara tiden som kostar mest.
Mentens sätt att se på kompetensutveckling och det strategiska tänket är att med effektiva processer till låg kostnad få till professionell kompetensförsörjning.
Tänk er att på intranätet kunna publicera en dagsfärsk kurskatalog där största delen av lärarna är interna tekniker och konsulter. MEN skillnaden är att kurserna hanteras på ett professionellt sätt med anmälningar, inbjudningar, fika/luncher och har dokumentation som en extern kurs.
Dela kostnaden med andra
Finessen med att anlita Mentens istället för att bygga upp egna utbildningsavdelningar är att du DELAR kostnaden med andra företag och köper bara den lilla tid du själv behöver.
Mentens står för kurskatalog, publicerad i ert intranät. Ni står för kompetensen och personalen som vill utvecklas!
Mentens sätt att se på kompetensutveckling och det strategiska tänket är att med effektiva processer till låg kostnad få till professionell kompetensförsörjning.
Tänk er att på intranätet kunna publicera en dagsfärsk kurskatalog där största delen av lärarna är interna tekniker och konsulter. MEN skillnaden är att kurserna hanteras på ett professionellt sätt med anmälningar, inbjudningar, fika/luncher och har dokumentation som en extern kurs.
Dela kostnaden med andra
Finessen med att anlita Mentens istället för att bygga upp egna utbildningsavdelningar är att du DELAR kostnaden med andra företag och köper bara den lilla tid du själv behöver.
Mentens står för kurskatalog, publicerad i ert intranät. Ni står för kompetensen och personalen som vill utvecklas!
Nio av tio ingenjörer kräver mer kompetensutveckling
Källa: Ny Teknik, 20 jan 2010 Nr 1-3
Fakta: Så svarade ingenjörerna i undersökningen
Sveriges Ingenjörers enkät har gått ut till 513 lokala klubbordförande i privat sektor och till 127 i offentlig sektor. I den förra gruppen svarade 65 procent och i den senare 52 procent.
Inom privat sektor tycker drygt hälften att kompetensutvecklingen fungerar dåligt. Mycket bra tycker 4 procent.
59 procent anser att företagsledningen brister i strategi för kompetensutveckling.
Inom offentlig sektor svarar drygt 60 procent att kompetensutvecklingen fungerar bra.
52 procent anser att det är brist på tid och pengar som är orsaken där kompetensutveckling fungerar dåligt.
Länk till fullständig artikel: http://www.nyteknik.se/nyheter/karriarartiklar/article697068.ece
Fakta: Så svarade ingenjörerna i undersökningen
Sveriges Ingenjörers enkät har gått ut till 513 lokala klubbordförande i privat sektor och till 127 i offentlig sektor. I den förra gruppen svarade 65 procent och i den senare 52 procent.
Inom privat sektor tycker drygt hälften att kompetensutvecklingen fungerar dåligt. Mycket bra tycker 4 procent.
59 procent anser att företagsledningen brister i strategi för kompetensutveckling.
Inom offentlig sektor svarar drygt 60 procent att kompetensutvecklingen fungerar bra.
52 procent anser att det är brist på tid och pengar som är orsaken där kompetensutveckling fungerar dåligt.
Länk till fullständig artikel: http://www.nyteknik.se/nyheter/karriarartiklar/article697068.ece
måndag 11 januari 2010
Tips vecka 2 2010
God fortsättning och jobba vidare med att föra upp Kompetensutvecklingen till en strategiskt nivå!
Denna veckas tips blir:
Skapa en servicefunktion till verksamheten. En funktion som verksamheten lätt kan nå. En funktion som inte är upptagen. Att vara upptagen är ingen bra service till verksamheten.
Återigen - delegera! Som personalare kan man inte göra allting själv, en servicefunktion kan byggas upp mha effektiva processer och enklare administrativa tjänster. Funktionen kan sedan outsourcas eller köras internt.
Denna veckas tips blir:
Skapa en servicefunktion till verksamheten. En funktion som verksamheten lätt kan nå. En funktion som inte är upptagen. Att vara upptagen är ingen bra service till verksamheten.
Återigen - delegera! Som personalare kan man inte göra allting själv, en servicefunktion kan byggas upp mha effektiva processer och enklare administrativa tjänster. Funktionen kan sedan outsourcas eller köras internt.
Dålig stil på jobbet
I Dagens Industri måndagen 28 december 2009 finns en artikel om Ciscos personalarbete och dessutom en liten bra tipsruta om vad de menar är dålig stil på jobbet. Kanske något att ta efter.
- Ta åt sig äran av andras prestationer
- Skylla misstag på andra
- Kolla mejl på möten
- Meddela dåliga nyheter via e-post
- Tala illa om kolleger
- Strunta i att lyssna när andra talar
- Sprida illasinnade rykten
- Glömma att tacka
- Komma sent till möten utan att förklara sig
- Nedvärdera andras prestationer
- Undanhålla information
- Glömma att besvara mail eller telefonsamtal
- Konsekvent ta de enklaste arbetsuppgifterna och lämna de tuffa till kollegerna
- Lura en kollega i en fälla
- Vidarebefordra mail för att få en kollega att framstå i dålig dager
Prenumerera på:
Inlägg (Atom)
Inlägg
